7月27日，千岛湖，绿城建设与18家猎头公司签署战略合作协议。会议结束后，绿城建设总经理曹舟南对身边的副总说：我们需要一个"千人计划"————这个数字，是他对公司当前人才缺口的保守估算。
人才紧缺的背后是迅速扩大的规模。自去年9月成立至今不到一年时间，以代建为核心业务的绿城建设已正式签约48个项目，建筑面积合计920万平方米，预计可售金额达1040亿元。这俨然是一家大型房地产企业的规模。
而这个规模还在呈倍数增长，"预计到年底签约项目将超过100个"。在曹舟南看来，人才是这家轻资产公司最重的资产之一，另一个则是绿城的品牌与产品。是的，不是资金，也不是土地。
这是宋卫平打出的另一副牌。这位"做产品胜过做企业"的理想主义者，谈利润说规模显然不足以激发他的兴奋点。但是，打造中国第一家专业的房产开发服务公司，把企业生长的逻辑拉回到他所熟悉的产品语境，恰是其理想与现实的绝妙结合。
确有必要重新审视这家不到一年时间便拥有近千万平方米开发面积的企业。虽然现在给它下定论还为时尚早，至少它表达了对过去房地产黄金十年的求索与反思：资金密集型、土地资源型的重资产发展模式能否持续？重投资轻开发、以地生财的粗放式道路还能走多远？
"无论是宏观政策导向，还是城市化发展进程，注定了投资与开发的功能分离是未来的趋势。"这是宋卫平的回答。以企业做产品，还是以产品做企业，他仍然固执地选择后者。
宋卫平想做第一个吃螃蟹的人。这就意味着艰难重重。

轻装上阵：赶超万科的另一种可能？
即便是一年前，曹舟南信心满满地履任绿城建设时，恐怕也没有料到代建业务能发展得如此迅猛。截至7月31日，他手头上同时洽谈的项目超过250个，代建业务范围已进入全国29个省市自治区，企业员工达到934名。曹舟南说，只有老板说准了。
而宋卫平掌舵的另一家公司————绿城房地产集团（下称"绿城房地产"），则刚刚发布公告，上半年完成销售金额203亿元，同比去年下降7%。由于在产品品质上的坚持，绿城房地产的发展始终受制于宏观调控。
而在2009年，绿城的发展势头甚至一度与万科接近，517亿元销售额与万科仅差117亿元，位居行业亚军。在被媒体过分渲染的"赶超万科"的2010年，绿城房地产实现销售额541亿元。这一年，万科已跨过了千亿门槛。
只是服输从来不是宋卫平的作风。一位杭州地产人士告诉记者："与媒体形象不同的是，宋卫平对企业的忧患意识很浓，对市场一直怀有敬畏之心。"但他指出，宋卫平在两点上绝对不会妥协，一是产品，二还是产品。"他很清楚绿城的优势与劣势。"
宋卫平在2010年底接受本报采访时坦承，绿城最大的困扰就是"买地的钱永远不够"。2010年，万科用于业务拓展的资金超过1200亿元，绿城仅为200亿元。
资料显示，2010年绿城房地产净资产总额为144亿元，同期万科为442亿元。即便在销售额最为接近的2009年，绿城与万科的净资产也分别为124亿元和374亿元。宋卫平说，用这样的成本支撑500亿元级的销售额，"就会非常累"。
融资能力素来不是民营企业绿城所长。加上宏观调控对金融的控制，企业财务能力的马太效应愈发明显。宋卫平曾私下说："最好能够做一些不需要本钱的生意。"
这并不是一句玩笑。绿城的优势是什么？公认的是，其产品营造能力明显高于资本运作能力。"我们应该做自己更擅长的事情。抛掉资本这个重负，做轻资产公司，围绕绿城的产品做文章。"曹舟南说，代建是惟一不受财务限制的房地产开发模式。
但要建立一个全新的商业模式并非一蹴而就。2009年7月，宋卫平首次向曹舟南私下提出代建模式，此后他便开始在集团内部铁腕进行专业系统的垂直化和公司化的改革，甚至一度推行艰难。但宋卫平明白，代建的核心竞争力是成熟的产品标准及制造流程。到2010年5月，曹舟南受命筹备代建业务，绿城内部的业务流程与管理架构已经准备妥当。
"很多人认为，绿城代建是被这次宏观调控‘逼’出来的，其实不对。"曹舟南说。但调控确实加快了绿城代建业务的推出。宋卫平的判断是，楼市调控将成为常态，金融环境在一定时期内不容乐观，"变革企业发展模式势在必行"。
按照宋卫平的设想，绿城建设将以每年50~100个项目的速度扩张，突破千亿指日可待。这在好事者看来，无疑是另一条赶超万科的捷径。曹舟南说，这条路径的背后，是绿城17年品牌的沉淀，绿城建设"不敢掉以轻心"。

品牌输出："调控"出来的市场机遇
这一次，楼市调控仿佛站在了绿城建设这一边。
若要通俗理解绿城的代建模式，即委托方出钱或地，绿城建设出人和品牌。在这个契约履行过程中，委托方拥有决策权，并享用绿城的产品和品牌；绿城通过经营管理实现合同的各项目标，并取得约定收益。
绿城建设的业务模式主要有三种：政府代建、商业代建和资本代建。曹舟南透露，目前为政府代建的保障房项目占到其业务总量的半壁江山。
显然，面对未来每年1000万套保障房的巨大工程————几乎超过2010年全国商品房销售体量，任何房企都难以回避。但因为利润微薄，许多房企望而却步。
曹舟南坦言，政府代建是三大业务当中获利最低的，甚至要通过其他两块业务进行利润平衡，"但我们仍然会重点发展这块业务"。
这并非虚言。自今年6月起，绿城建设开始对保障房代建业务重新定位与强化，在本埠成立保障房事业部————负责组建绿城保障房建设公司，专门负责与政府对接洽谈、保障房建造标准制定、成本与品质把控等。此外，绿城建设还在薪酬上给予补贴，保障房代建员工收入将"大于等于"商业代建，以此激励团队并保证品质。
"保障房并非我们的盈利点。但通过参与国家的民生工程建设，绿城在赢得市场占有量的同时，也获取了更多的社会资源，这是企业生存与发展的良好载体。"曹舟南说。
而商业代建的快速扩张，同样得益于市场调控。北京大学教授陈国强表示，经过近一年的多轮调控，楼市正在从卖方市场逐步过渡到买方市场，产品品质日益受到重视。"代建的价值就是通过更专业的开发能力，创造更高的品牌溢价。"
目前绿城建设的商业代建业务大多来自二三线城市，并以地方性龙头企业居多，其中近40%没有房地产开发经验。7月底，曹舟南刚在洛阳和昆明签下共计近千亩的商业代建项目，"他们需要更有影响力的房地产品牌来确保项目的安全。"
曹舟南粗略估计，目前在非地产企业或自然人手中有近5万亿元价值的土地，其中一半将依靠代建完成开发。
在现有绿城建设的签约项目中，政府、商业、资本三种代建业务比例大致为5∶4∶1。曹舟南说，资本代建是绿城建设的终极目标。"金融机构出资，绿城负责买地开发，资本代建能够让投资与开发真正分离，最能体现代建的本质。"
赶赴千岛湖的前一天，曹舟南与多家银行、房地产基金及投资公司进行了深入交流，他希望有更多的金融创新来对接。"我需要花更多的时间解释代建这种轻资产模式，因为过去金融机构都是以资产抵押作为基础的。"曹舟南感叹，第一个吃螃蟹的"难免会有点痛苦"。

流程再造：每一个环节都要"标准化"
随着代建项目成规模地增多，对产品品质的把控和企业运作的管理，成为绿城建设面临的最大考验。
2011年上半年，绿城建设陆续成立了北方、东方和中部区域公司，分别管辖黄河以北、华东四省以及中部地区的代建业务。按照曹舟南"6+X"（六大区域公司加若干专业公司）的设想，未来还将成立西部、南方和西南公司，以及保障房、城市综合体等专业开发公司。专业公司对内以事业部形式出现，主抓某类产品的标准制定和业务洽谈，并不涉及具体开发。
虽然"公司本部-区域公司-项目公司"的三级管控架构已经初步成型，但曹舟南强调，代建业务主要是针对成熟产品和服务的复制，因此绿城建设将以"架构扁平化，专业系统垂直化、公司化"为原则，强化总部的标准指导，确保项目代建的整体品质和开发效率。
与一般施工代建不同的是，绿城的代建涵盖了房地产开发的全过程，包括项目前期管理、规划设计、工程营造、成本管理、营销、竣工交付管理等，这就要求绿城建设对每一个环节都进行"标准化"，以最大限度地促进管理的集约化。
而2009年宋卫平对集团内部的那次铁腕变革，无疑为代建模式奠定了基础。彼时，宋卫平将绿城集团几大专业职能部门进行公司化改造，分别成立精装修公司、造价经营公司、建设管理公司、材料采购公司、广告营销公司，实现人力、成本、财务、运营、物资采购、工程督导等系统垂直化管理，全面强化了对项目的支撑、覆盖和把控能力。
2010年9月，刚成立的绿城建设便将绿城房地产这些核心专业力量及管理能力，集合成各专业管控中心，在公司本部设立行政中心、运营中心、发展中心、产品中心（分设规划设计、景观、精装修、建安、成本、材料六条线）、营销中心五大中心，直接对应各区域、项目公司，形成强有力的技术支撑。而绿城旗下的两家营销公司，以及物业管理和园区生活服务体系，也成为绿城代建提供的两项增值服务。
"目前我们正在制作产品目录，让客户可以更快地确定需要什么样的产品。"曹舟南说。除了对目前绿城别墅、多层公寓、保障房等八大产品系列进行标准化外，绿城建设还对建造流程与成本进行了标准化。"你想要什么产品类型，什么样的售价产品，一看目录便了然。"
对于绿城建设来说，目前最大的瓶颈是人才。按照每个项目20个开发人员估算，到今年年底，绿城建设需要增加近千余人，其中最为稀缺的是项目公司总经理和工程管理系统人才。
"人才的扩张急不得。我们会通过建立管理标准、技术标准、工作标准，来强化岗位培训，缩短人才的学习期。"曹舟南说，培训与绿化，是当前人才管理的两大重要工作。所谓"绿化"，即培育绿城的文化————价值观的认同，素来是绿城人共同做事的根本。

模式追问：以地生财还是以房生财？
一个值得注意的细节是，在绿城建设的全称————"绿城房产建设管理有限公司"当中，并没有出现"地"字。这正是宋卫平对绿城建设本质的理解：将地与房分开，专注做房产品开发。这也意味着，绿城建设将放弃过去房地产最大的一块诱惑：土地溢价。
"中国房地产行业发展近20年，路是怎么走过来的？有钱就买地，图纸一出来房子就被抢光，大多开发商90%的精力都在找地，这样的产品怎么好得了？"一谈到产品，宋卫平那股人们熟悉的傲气就出来了————这从来都是他的主场。
曹舟南坦言，土地溢价对于一个需要长期发展的房地产企业而言未必是好事，因为这也意味着土地会越来越贵，企业要付出更高的持续发展成本。
而宋卫平不止一次在公司内部会议上表示，房地产业本质是服务性行业，它的价值应该源于产品开发与后期服务，但过去往往是土地及资本溢价就能满足利润需求，产品就被摆到了次要位置。从2007年建立绿城园区服务体系，到2010年成立绿城建设，宋卫平始终在行业定位上思索。
无独有偶。2011年年初，万科董事局主席王石在接受媒体采访时，也表达了做"服务型公司"的愿望。他表示："未来其他发展商有地，我可以为你规划、建设、销售，甚至物业管理，未来万科可以做行业内的一站式服务。"
"内地的房地产照搬的是香港模式，即李嘉诚的全产业链模式。在欧美等比较成熟的市场，主要以专业房产开发的轻资产模式为主。"华高莱斯副总经理宫衍奎表示，在土地红利的驱动下，全产业链模式在短期内仍然会是多数房企的选择，但从长期来看，代建值得尝试。
事实上，包括万科、中海、保利等大型房企，近年来也都频频涉足并探索代建模式。但像绿城如此大动作并成立独立公司运行的，在国内尚属首个。
在宋卫平看来，投资与开发分离是未来中国房地产的发展趋势。一方面是城市化和市场化阶段的必然分工产物，另一方面也有助于宏观调控————投资功能剥离之后，宏观调控更可以有的放矢，实现精准调控。
事实上，绿城代建同样有其地缘因素。在民间资本高度发达的江浙一带，包括滨江、宋都、中凯、广宇等本地房企都早已涉足代建。曹舟南认为，未来金融市场的不断创新，将对代建模式起到更大的支撑作用。
"从严格意义上来说，规模和品质是互相矛盾的。但通过代建，我们可以将业务重心完全回归到专业开发和服务上。只要我能够对品质严格把控，企业就可以实现永续经营。"曹舟南仍然信心十足。
在杭州业界有句话流传甚广：一百年以后也许绿城企业不在，但绿城的房子依然存在。固执如宋卫平，他能否凭借绿城建设打破这个"魔咒"？我们拭目以待。

卢丹